Visuelles Management – mach’s sichtbar!

Unser stärkstes Produkt

Eines unserer erfolgreichsten Produkte der letzten Jahre ist das „wertstromorientierte Kanban Board“.
Es entstand im Laufe der ersten Jahre unsres Unternehmens als eine Kombination verschiedener Lean Methoden die sich bei unseren Kunden bewährt haben.

Wie es dazu kam

Die ersten Jahre unseres Unternehmens konnten wir sehr gut bestreiten ohne aktives Marketing, da sich aus unserem Netzwerk mehr als genug Aufträge ergaben und wir im weiteren Verlauf weiterempfohlen wurden. Daher hat sich unser Kundenstamm und damit so etwas wie unsere Zielgruppe von allein gebildet, ohne das wir dies aktiv geplant hätten.

Die Unternehmen die wir unterstützen durften kamen aus dem Mittelstand. Die Größe lag zwischen 80 und 800 Mitarbeiter. Im Großteil produzierende Unternehmen und sehr häufig aus dem pharmazeutischen Bereich.

Das kam uns sehr entgegen da Kerstin mit ihrem Hintergrund aus der pharmazeutischen Qualitätssicherung mich in meinem Optimierungsansätzen sehr gut überall da ausbremsen konnte wo Regularien bedroht schienen. Zu dem ist die pharmazeutische Qualitätssicherung selbst in vielen Unternehmen ein Quell an Optimierierungspotentialen da diese sehr oft mit einem überhöhtem Maß an Aufwand bewerkstelligt wird.

Schritt 1: Iteration der Wertstromanalyse

Zurück zu unseren Kunden. Bei den Unternehmen die sich mehr als einen Punktuellen Workshop zu einem spezifischen Problem wünschten starteten wir in der Regel mit einer Wertstromanalyse. Die Wertstromanalyse ist eine Methode die sehr schnell Aufschluss über das Zusammenspiel der wesentlichen Elemente zur Fertigung eines Produktes oder der Bereitstellung einer Dienstleistung führen.

Die Methode wird in der Industrie gerne eingesetzt um Taktzeiten von Produktionsanalgen und Prozessen besser planen und optimieren zu können, da in der Industrie die Standardisierung sehr weit voran geschritten ist benötigt es dort Methoden um Engpässe in Materialflüssen zu erkennen und anzupassen.

Wir nutzen die Methode im Grunde um das Unternehmen und die Art seiner Wertschöpfung zu verstehen. Zumal lassen sich aus einer guten Wertstromanalse Verbesserungspotentiale und Engpsässe erkennen was uns die Möglichkeit gibt nicht nur Verbesserungsprojekte zu generieren sondern diese auch noch engpassorientiert an den richtigen Stelle zu verorten.

Ein hervorragender Umstand wenn man eine Verbesserungsinitiative planen möchte. Doch hier entstand schon die erste Iterration zu unserer Produktentwicklung, denn anders als in der Industrie zeigte sich bei unseren Kunden der Engpass selten an den Produktionsanlagen und der Einzeltätigkeit der Mitarbeiter sondern viel mehr im Informationsfluss.

Natürlich hatte dies eklatante Auswirkungen auf Produktionsanlagen und Materialfüsse allerdings eher in der Richtung das diese häufig standen und nicht produzieren konnten da Materialien oder Aufträge nicht verfügbar waren. Daraus ergab sich, das die ersten Projekte selten in der Produktion angesiedelt waren, es wurden eher Schnittstellenproblematiken aufgegriffen und bearbeitet.

Schritt 2: Trennung von Planung und Steuerung

Ein weiterer Punkt der in vielen Projekte zu Tage trat war der Umstand das die Planung der Produktion nur sehr selten der realen Produktion entsprach. Schlimmer noch, die Planung war häufig einen Großteil ihrer Zeit damit beschäftig Pläne zu ändern die wiederum nicht zu einer realen Planung führte.

Die Folge war häufig das Mitarbeiter unzufrieden waren (in der Adminsitartion wie in der Produktion) und das gegenseitige Schuldzuweisungen an der Tagesordnung war. Es handelt sich hier auch um eines der Hauptprobleme von Unternehmen insbesondere von Planungsabteilungen da zum einen Kundenwünsche (Liefertermine), ambitionierte Verkäufer (sehr kurzfristige Liefertermine), dem Einkauf (Lieferzeiten von Rohstoffen und Materialien), sowie der Produktion (Anlagen- und Mitarbeiterverfügbarkeiten) unter einen Hut gebracht werden dürfen.

Und häufig stützt sich diese Planung dann auf falsche Annahmen und möglichst konkrete Zahlen die nur selten erreicht werden. Prozesse variieren nun mal und können daher selten exakt voraus gesagt werden. Wie also dieses Dilemma beheben?

Bei der Betrachtung vieler Kundenprozesse erkannte ich das eine Planung bis zu einem gewissen Grad nutzvoll ist und sogar notwendig das aber ab einen gewissen Punkt (und dieser war leider bei unseren Kunden unterschiedlich gelagert daher läßt sich dieser Punkt nicht generell bestimmen) die Planung an Nutzen verliert und der Aufwand für diese Planung exponentiell anwächst.

Doch wie will man eine Produktion auslasten wenn die Ressourcen nicht bis in Detail ausgeplant sind? Das ist der einfachste Schritt in dieser Geschichte, in denen man Menschen ihre Arbeit machen lässt. Wir starteten Experimente in denen die Planung nur noch bis zu einem gewissen Grad den Produktionsstart beplanten um dadurch Arbeitsvorräte für die Porduktion zu generieren und überließen es der Produktion diese Aufträge durch die Produzierenden Anlagen zu steuern.

Schritt 3: Selbstorganisation aber nur gemeinsam

Die Experimente zeigt tatsächlich eine positive Wirkung, jedoch nicht in dem Maß wie wir es vorausgesagt hatten. Auch wenn Die Planung durch die Verlagerung der Planungsdetails deutlich weniger Aufwand hatten und es in der Produktion zeitweilig flüssiger zu laufen schien waren die Ergebnisse noch ernüchternd. Wir erreichten selten eine Verbesserung über 10% in den Durchlaufzeiten.

Bei der Betrachtung der Wertströme wurde auch deutlich das sich im Wertstrom selbst noch nicht viel geändert hatte, die verteilten Informationen die benötigt wurden waren nach wie vor verteilt was immer noch zu Schuldzuweisungen führte wenn etwas unvorhergesehenes passiert (Maschinenausfälle, plötzlicher Urlaub von Mitarbeitern in der Sommerzeit (nicht lachen, das ist ernst gemeint)).

Uns war klar das ein Planer und jemand der die Produktion steuern soll nur gemeinsam das Rätsel lösen können und bei der Betrachtung des Wertstroms war auch klar das noch weitere Abteilungen eine wesentliche Rolle spielten.

Wir müssten also ein Mittel schaffen um all diese Perspektiven zur richtigen Zeit am richtigen Ort zusammen zu bekommen, damit die Selbstorganisation, die wir uns für die Produktion in diesem Schritt erhofften gemeinsam mit den anderen Abteilungen erreichen konnten.

Schritt 4: Visuelles Management

Ein Prinzip aus dem Lean Management besagt: „Wenn Du etwas Verbessern willst, musst Du es zunächst sichtbar machen!“ Also beschlossen wir ein Board in der Produktion zu installieren auf dem wir die aus dem Wertstrom abgeleiteten Schritte in Sektionen anbrachten. Gleichzeitig bildeten wir die neuen Arbeitsvorräte als eigenständige Sektionen ab und definierten Regeln für die Informationen, Materialien und Aufträge die dann aufs Board kamen.

Wir machten jedes strukturell im Werstom zu erkennende Problem in irgendeiner Form auf dem Board ab. Ich erinnere mich gerne an die ersten Workshops zurück, in denen wir uns mit den Teams die Köpfe zerbrachen um Systeme zu entwickeln wie ein Problem deutlich zu machen sei, diese dann mit einfachsten Mitteln bastelten und aufs Board brachten.

Schritt 5: Moderiert in die Verbesserung

Doch es sind die Menschen im Prozess die die Verbesserung bewerkstelligen, nicht Systeme und Pläne. Also war der nächste Schritt ganz klar und es bedurfte zu Beginn eine Menge Überzeugungskraft diesen Schritt gehen zu können.

Wir brachten alle Beteiligen ans Board und das täglich. Jeden Morgen sollte fortan der Planer mit den neuen Aufträgen in die Produktion kommen und neben der Planung benötigten wir noch jemanden aus der Qualitätskontrolle, der Arbeitsvorbereitung, dem Lager und der Produktion. Wir entwickelten einen moderierten Prozess mit dem Team. Das Ziel! Die tägliche Besprechung darf in der Regel die Zeit von 15 Minuten nicht überschreiten. Jeder benötigt eine klare Rolle am Board und der Prozess wird von einem internen Moderator geführt.

Zugegeben es dauerte ein paar Monate bis dieser Prozess zur Routine wurde und das Team hatte in der Zeit viele Veränderungen vorgenommen da sich auch einige Vorranahamen von uns nicht bestätigten. Doch der Erfolg rechtfertigte mehr als den Aufwand.

Wir erreichten Verbesserungen in den Durchlaufzeiten von mehr als 30 %. Mittlerweile nach vielen solcher Projekten haben wir Kunden bei denen die Verbesserung über 50% der Durchlaufzeiten reduzierte. Und damit noch nicht genug. Das Board zeigte sich als ein hervorragendes Mittel der kontinuierlichen Veränderung. Die Teams bei unseren Kunden sind heute in der Lage neue Probleme oder Engpässe geschickt auf dem Board zu visualisieren um den Prozess kontinuierlich zu verbessern.

Fazit

Am Ende sieht es wieder einfach aus. Wer heute einen unserer Kunden besucht und eines unserer Boards entdeckt wird den Nutzen schnell erkennen, insbesondere wenn er bemerkt das jeder, von der Produktion bis zum Management dieses Board bedienen kann und häufig auch eine Rolle auf dem Board verkörpert. Zudem wird er sich vielleicht denken: „ach das ist ja eine gute Idee Idee und nicht schwer um zu setzen!“.

Und ohne die Einfachheit dieses Systems zu schmälern mag ich sagen das es auch das Ziel war es simpel und einfach aussehen zu lassen. Bei der Planung und Umsetzung einer solchen Initiative bedarf es jedoch mehr als ein Board, Magnetkärtchen und Klebeband.

Was waren also abschließend die kritischen Faktoren?

1. Zum einen halten wir es für erforderlich eine Wertstromanalyse vorran zu stellen um den Informationsfluss und dessen Schwierigkeiten in Gänze zu verstehen.
2. Die Trennung von Planung und Steuerung ist ein wesentlicher Schritt um praktikable Arbeitsvorräte generieren zu können. Weniger ist hier mehr. Lieferdruck und Rückstände lassen Unternehmen oft entscheiden eher mehr in die Planung zu nehmen. Wir tendieren dazu weniger in die Planung der aktuellen Woche zu nehmen und ziehen lieber Aufträge im Nachhinein vor, sollte es zu den seltenen Fall kommen das ein Arbeitsvorräte leer werden.
3. Die Mitarbeiter aus den später benötigten sollten so früh wie möglich in das Projekt einbezogen werden und das nicht nur informativ. Insbesondere beim Moderationsprozess ist es sehr wichtig das das Team seine Regeln weitestgehend selbst bestimmt. Wir haben die Erfahrung gemacht das es sehr viel leichter wird wenn Abteilungen ihre Kartenfarben oder Boardmaterialien für eine spezielle Fragestellung selber auswählen kann.
4. Lieber experimentieren als perfekt planen. Da das Board später seinen Dienst im Tagesgeschäft tut neigen wir vielleicht dazu es von vornherein perfekt haben zu wollen. Das ist aus unserer Sicht schier unmöglich. Lieber am eine Hypothese testen und ein Möglichkeit ausprobieren und es ausprobieren, dadurch wird der ganze Boardprozess sehr viel agiler und die erfolge stellen sich schneller ein. Es ist sehr lehrreich, wenn sich ein Problem im Nachhinein als doch nicht so problematisch erweist und die entsprechende Lösung wieder vom Board genommen wird.
5. Wenn es letztlich gelingt das Board als eine Art Spielbrett zu verstehen mit dem alle Gemeinsam versuchen das Spielziel (Liefertreue Produktion für den Kunden) zu erreichen kann ein solches Mittel eine starke kulturelle Veränderung bewirken, da die Zusammenarbeit gestärkt wird. Führungskräfte sollten in diesem Prozess bedenken das Schuldzuweisungen oder die Frage warum es zu einem Mißstand kam weniger wiegen als die Frage wie können wir gemeinsam das Problem lösen.