Hier kommt Alex!

Auf Alex trafen wir bei einem unserer Kunden, der Teil einer Unternehmensgruppe war, für die wir bereits an einem anderen Standort Workshops durchgeführt hatten. Die Firma hatte mit einer Vielzahl von Problemen zu kämpfen, vor allem Produktionsrückstände, was in einer schlechten Liefertreue und immerwährenden Kundenreklamationenen resultierte. Wir, die Erfolgsmoderatoren von Penta-Plan, wurden gerufen, um erst einmal die Situation auf ihre Ursachen hin zu analysieren, aus den erhobenen Informationen geeignete Maßnahmen abzuleiten und nachfolgend die Umsetzung zu unterstützen. Den Auftakt machte auch hier eine Wertstromanalyse, für die ein Team mit 5 MitarbeiterInneN zusammengestellt wurde.

Alex war zu diesem Zeitpunkt gerade mal ein paar Wochen im Unternehmen beschäftigt. Nach ihrer Elternzeit wollte sie nicht mehr in ihren erlernten Beruf als Bankkauffrau zurückkehren, sondern etwas Neues kennen lernen. So wurde sie als Unterstützung für den Packmitteleinkauf eingestellt, der bis dahin von einer sehr altgedienten Mitarbeiterin fast alleinig betreut wurde. In das Projektteam wurde Alex von der Unternehmensleitung berufen, da sie die Wertstromanalyse als perfekte Gelegenheit verstanden, die Firma schnell und intensiv kennen zum lernen.

So war es auch. In der Wertstromanalyse wurde schnell deutlich, dass der mangelnde Informationsfluss in den Schnittstellen zwischen den Abteilungen dazu führte, dass ein täglicher Kampf in der Produktion um die Bereitstellung einsatzbereiter Materialien herrschte. Die Produktionsplanung bestand aus einer vom Kundenmanagement generierten Produktreihenfolge, die vereinbarten Liefertermine spielten eine sehr untergeordnete Rolle, da sich durch ständig wechselnde Prioritäten und Verfügbarkeiten die Reihenfolge ständig änderte.

Schon während der Informationssammlung in den Abteilungen erkannte Alex schnell die Knackpunkte in den Prozessen. Sie hielt sich jedoch bewusst zurück mit Äußerungen, war sie doch schließlich „keine vom Fach“. Das spiegelten ihr die KollegInnEn auch gerne wider, wenn sie Verbesserungspotentiale benannte und Ideen zur Umsetzung vorbrachte. Sie wurde einfach nicht ernst genommen. „Das verstehst Du nicht, das ist halt so in der Pharmazie“ und „das war schon immer so, kann man nicht ändern“ hörte sie häufig.

Nachdem wir die Analyse der Ist-Situation abgeschlossen hatten, implementierten wir als erste Maßnahme ein wertstromorientiertes Kansan-Board für die Produktion, das nur schleppend von der Belegschaft angenommen wurde. Die damals vorherrschende Kultur der gegenseitigen Schuldzuweisung führte bei den Boardbesprechungen dazu, dass statt lösungsorientierter Ansätze vielmehr Rechtfertigungen ausgetauscht wurden. Zudem waren viel zu viele AbteilungsleiterInnen und MitarbeiterInnen täglich am Board, um Anschuldigungen abzuwehren ohne sich aktiv am Board zu beteiligen. Schnell entwickelte sich das Board zur (An-)Klagemauer, zu der man morgens widerwillig pilgerte. Der mittlerweile energische Führungsstil der neuen Standortleitung (die auch jeden Morgen an Board war) tat das seine dazu – war er, der neue Standortleiter, doch nicht an ausschweifenden Erklärungen interessiert, warum irgendetwas von wem nicht gemacht wurde. Er wollte Lösungen – das wiederum waren die KollegInnen so gar nicht gewohnt.

Wenn wir im Hause waren lief es am Board etwas besser, und die MitarbeiterInnen mühten sich, den Schein zu wahren, was uns natürlich nicht verborgen blieb. Wir experimentierten viel in den Boardrunden mit unterschiedlichen Regeln und Moderationsprozessen – und der Schlüssel zum Erfolg war, wie so oft, ein Lächeln.

Nach einer besonders „krumpeligen“ Boardrunde nahm Kerstin sich Alex und die Produktionsleiterin zur Seite und spiegelte ihnen Körperhaltung und Ausdruck der Protagonisten am Board wider. Natürlich war ihre Darbietung leicht überzogen und es wurde viel gelacht dabei,  doch die Lektion saß. Es wurde schnell klar, dass die eigene Haltung und Stimmung des Moderators den Ton in einer solchen Runde angibt.

Nun hat Alex eine Eigenschaft, die ihr hier absolut in die Karten spielte: eine grundständig positive Haltung. Alex verstand schnell, dass sie mit dieser eine gewisse Führung übernehmen konnte, ohne gleich angefeindet zu werden. Die nächsten Tage und Wochen machte sie sich das morgens sehr bewusst bevor sie an das Board trat und sie beobachtete dabei sehr genau, wie ihre Kollegen damit umgingen.

In Folge entspannten sich die Boardrunden und erste Erfolge konnten verzeichnet werden.

Doch auch wenn die Schnittstellen etwas ruhiger wurden und erste Verbesserungen spürbar wurden, war die geschäftliche Situation weiterhin schwierig.

Alex, die die Prozesse und Abläufe aus den Projekten mittlerweile gut kannte, startete ein Projekt mit uns, den Erfolgsmoderatoren, um eine Planungsschnittstelle zum Board zu schaffen. Im Zuge dieses Projekt wurde das Board örtlich verlegt und war nun direkt in der Produktion beheimatet. Wir lösten gemeinsam die alte Produktionsreihenfolge durch einen neuen Planungsprozess ab.

Der große Change kam mit der Erkenntnis, dass die Planungszeiträume durch den Vertrieb zu kurz angelegt waren und die bisherige Planungsreihenfolge einen tagesgenauen Produktionsstart vorsah. Durch die immer noch bestehenden Rückstände war dies kaum möglich zu erreichen.

Alex war diejenige, die auf das System vertraute und handelte mit der Standortleitung einen Deal aus, bei dem die Liefertermine aller Aufträge in der Pipeline um zwei Wochen nach hinten verlegt wurden. Ein Alptraum für den Customer Service der alle neuen Termine an die Kunden kommunizierten musste! Im Gegenzug dazu versprach Alex, den wöchentlichen Durchsatz der Produktion auf über 30% zu erhöhen.

Das Board bekam Zielkennzahlen für die Produktion, so dass jede Schicht und alle MitarbeiterInnen das Ziel sahen. Auch hier gab es zunächst Widerstand aus der Belegschaft, doch Alex verstand es mittlerweile sehr gut, unangenehme Nachrichten mit einem Lächeln zu verkaufen.

Persönlicher Einsatz ist oft wichtiger als traditionelle Ausbildung

Mit den neuen Kennzahlen auf dem Board hatten wir das erste Mal ein Messsystem, und die Abteilungen fingen an, das Board und sich gegenseitig zu unterstützen, um das erklärte Ziel erreichbar zu machen. Das Planungssystem etablierte sich, die Liefertreue verbesserte sich in kleinen Schritten, dafür jedoch kontinuierlich, so dass die Leitung eine Planungsstelle ausschrieb, doch über Monate konnte diese Stelle nicht besetzt werden. Es dauerte ein wenig, bis die Führung verstand dass sie das KnowHow, das sie sich einkaufen wollten, bereits im Hause hatten: Alex.

Ihr Projekt zur Reduzierung der Lagerbestände war ein voller Erfolg und sie nahm mittlerweile eine zentrale Rolle in der täglichen Boardbesprechung, der Planung, im Einkauf und in der Arbeitsvorbereitung ein. ihr gelang es, ihre positive Haltung trotz vieler Hindernisse und Hürden zu bewahren,  wodurch sie bei ihren Kollegen sehr an Beliebtheit gewann und die Stimmung im Team immer besser wurde.

Nicht zuletzt dieser Umstand motivierte die Führung, bsiherige Abteilungen in eine „Supply Chain“-Gruppe zusammen zu führen und Alex die Verantwortung für diesen Bereich zu übertragen.

Heute, 3 Jahre nach Start der Initiative, ist Alex Head of Supply Chain. Sie koordiniert den Einkauf, die Planung und die Arbeitsvorbereitung,  mit ihrem Team meistert sie die Herausforderungen des Tagesgeschäfts und verbessert weiterhin die Abläufe in ihrer Firma und leistet so einen wertvollen Beitrag zur Erhöhung der Liefertreue.

„Ich bin in der Zeit der Initiative so unglaublich gewachsen, in meiner Persönlichkeit und vor allem in meiner Art mit Menschen umzugehen. Durch die Erfolgsmoderatoren habe ich gelernt, wie ich mit komplexen Themen strukturiert umgehen kann. Persönlich wie methodisch war diese Zeit unglaublich wertvoll.  Ich habe viel gelernt in Sachen Mitarbeiterführung, Moderation, Methodik. Ich glaube, ich hatte in meinem ganzen Leben nicht so viel Spaß wie beim Aufbau der Planung, denn wir haben etwas völlig neues entwickelt, wo vorher nichts war, mit einfachsten Mitteln und jeder Menge Freude am Tun.“

Alexandra Felix

Head of Supply Chain

Pharma Wernigerode